21獨(dú)家｜理想開(kāi)年變陣：總裁馬東輝任智能汽車戰(zhàn)略一號(hào)位，李想精力向AI轉(zhuǎn)移

　　21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者 易思琳 北京報(bào)道

　　2025農(nóng)歷新年假期一結(jié)束，理想汽車就對(duì)決策層做了一次調(diào)整。

　　《21汽車·一見(jiàn)Auto》從多位信源處獲悉，理想汽車公司最高決策組織——戰(zhàn)略管理委員會(huì)(以下簡(jiǎn)稱“戰(zhàn)委會(huì)”)評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)了“智能汽車戰(zhàn)略閉環(huán)管理方案”，委員會(huì)授權(quán)總裁馬東輝擔(dān)任智能汽車戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)和智能汽車業(yè)務(wù)相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃和執(zhí)行落地。

　　在組織上，為了支持馬東輝開(kāi)展相關(guān)業(yè)務(wù)，戰(zhàn)委會(huì)決定讓馬東輝擔(dān)任“產(chǎn)供銷聯(lián)席會(huì)”主任。原產(chǎn)供銷聯(lián)席會(huì)主任是理想汽車董事長(zhǎng)兼CEO李想。

　　公告稱，這次調(diào)整要把整個(gè)汽車業(yè)務(wù)進(jìn)行閉環(huán)管理，進(jìn)行產(chǎn)銷供深度協(xié)同。

　　“李想依然是產(chǎn)供銷聯(lián)席會(huì)成員，會(huì)參與汽車相關(guān)業(yè)務(wù)決策�！币晃唤咏�理想高層的內(nèi)部人士告訴《21汽車·一見(jiàn)Auto》。

　　上述人士稱，這意味著所有和整車相關(guān)的產(chǎn)供銷決策都要匯總到馬東輝，如2025年理想汽車整體的銷量目標(biāo)、增程純電車型各自的銷量目標(biāo)、還有具體車型的銷售策略、營(yíng)銷預(yù)算等。

　　產(chǎn)銷供決策權(quán)交棒后，李想精力轉(zhuǎn)向 AI

　　此次決策層的調(diào)整是在農(nóng)歷新年前一次戰(zhàn)略管理委員會(huì)上決定的，只涉及決策層，不涉及實(shí)體架構(gòu)的變動(dòng)。“是決策線，不是匯報(bào)線。匯報(bào)線，做的是人員、部門的管理，而決策線，決策的是具體的事�！绷硪晃皇煜だ硐雰�(nèi)部情況的知情人士告訴《21汽車·一見(jiàn)Auto》。

　　“調(diào)整的核心邏輯是決策層認(rèn)為汽車業(yè)務(wù)已經(jīng)相對(duì)成熟了，純電產(chǎn)品也基本成型。李想需要騰出精力鉆研AI�！鄙鲜鋈耸繉�(duì)《21汽車·一見(jiàn)Auto》解讀。

　　產(chǎn)供銷聯(lián)席會(huì)，成立于2022年底，當(dāng)時(shí)，理想遭遇問(wèn)界猛烈攻勢(shì)，還面臨輿論危機(jī)。與此同時(shí)，李想意識(shí)到在智能汽車行業(yè)要“做到千億、萬(wàn)億的營(yíng)收規(guī)�！�，需要向矩陣型組織升級(jí)。

　　產(chǎn)供銷聯(lián)席會(huì)便是這次矩陣架構(gòu)升級(jí)的結(jié)果之一，成立的初衷是拉通和汽車業(yè)務(wù)相關(guān)的各個(gè)部門之間的協(xié)同，比如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應(yīng)鏈和銷售等。“這個(gè)組織里包含的高管成員要比戰(zhàn)委會(huì)更多，產(chǎn)品、供應(yīng)、制造、生產(chǎn)、銷售等部門的負(fù)責(zé)人都在其中�！币晃唤咏�理想汽車的人士稱。產(chǎn)供銷聯(lián)席會(huì)每周都會(huì)開(kāi)會(huì)討論，以確保各部門之間信息互通、及時(shí)調(diào)整和目標(biāo)保持一致。

　　“車太復(fù)雜了，軟硬件、產(chǎn)供銷等重要環(huán)節(jié)都在不同部門下面，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都不能按時(shí)交付給用戶。要實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)同，做決策就需要大家湊到一個(gè)場(chǎng)子里面才能做決策。產(chǎn)供銷聯(lián)席會(huì)的作用就在于此。”熟悉華為變革體系的業(yè)內(nèi)人士告訴《21汽車·一見(jiàn)Auto》。

　　在設(shè)立產(chǎn)供銷聯(lián)席會(huì)之后，兩年間，理想持續(xù)迭代。在該聯(lián)席會(huì)之下，圍繞AI技術(shù)、產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造、產(chǎn)品價(jià)值傳遞、變革、用戶質(zhì)量五大具體業(yè)務(wù)，又成立了相關(guān)的管理委員會(huì)。

　　得益于組織的協(xié)同能力，“2023年之后，理想的供應(yīng)鏈發(fā)力，產(chǎn)能上建立了一定的彈性，當(dāng)一款車型的銷量起量的時(shí)候，供應(yīng)鏈能在產(chǎn)量調(diào)整上給出最快的響應(yīng)�！崩硐肫�車供應(yīng)鏈副總裁孟慶鵬曾表示。

　　2024年，理想汽車全年銷量為50.45萬(wàn)輛，是新勢(shì)力中首個(gè)達(dá)到“年交付50萬(wàn)輛”里程碑的車企。同期，蔚來(lái)、零跑、小鵬、小米的年交付量分別為22.19萬(wàn)輛、29.37萬(wàn)輛、19萬(wàn)輛、13.5萬(wàn)輛。截至發(fā)稿，理想當(dāng)前市值為2222億港元。蔚來(lái)、小鵬市值分別為774.19億港元、1320億港元。

　　汽車業(yè)務(wù)、相關(guān)的運(yùn)作流程、組織架構(gòu)步入正軌之后，李想終于有精力鉆研AI了。他認(rèn)為，汽車是物理世界人工智能最大的應(yīng)用，但不能僅僅停留在造車上。硬件是起點(diǎn)，但不能是終點(diǎn)，“我們不能做純硬件公司，這樣會(huì)錯(cuò)失很多的機(jī)會(huì)。”

　　從學(xué)習(xí)華為，到走出華為

　　“公司與公司、組織與組織之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不再是原來(lái)面對(duì)面地拼刺刀，而是組織迭代能力的比拼。最后比的不是誰(shuí)的起點(diǎn)高，而是誰(shuí)的成長(zhǎng)速度快，這是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵�！崩钕朐�說(shuō)。

　　而理想組織的迭代，是向華為學(xué)習(xí)的成績(jī)。

　　理想向華為學(xué)習(xí)始于2021年。當(dāng)時(shí)產(chǎn)品部最先引入華為 IPD 流程，圍繞每個(gè)車型組建 PDT(Product Develop Team，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì))。車型負(fù)責(zé)人是 PDT 經(jīng)理，他們幫李想管好每一個(gè)車型項(xiàng)目，李想對(duì)這個(gè)角色的定位是：一款產(chǎn)品商業(yè)成功的負(fù)責(zé)人，類似于每一款車的 CEO。

　　2022 年底，李想宣布全面學(xué)習(xí)華為、向矩陣型組織升級(jí)。

　　按照華為矩陣架構(gòu)，縱向?yàn)閷?shí)體公司的垂直職能部門，橫向?yàn)閲�繞一級(jí)流程成立的橫向管理部門。規(guī)劃里，共有7個(gè)一級(jí)流程，分別是IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))、IPMS(集成產(chǎn)品營(yíng)銷和銷售)、ISC(集成供應(yīng)鏈管理)、DSTE(從戰(zhàn)略到執(zhí)行)、IFS(集成財(cái)經(jīng)轉(zhuǎn)型)、BT&IT(業(yè)務(wù)變革和數(shù)字化轉(zhuǎn)型、ITD(集成技術(shù)開(kāi)發(fā))。

　　相應(yīng)地，理想也圍繞7個(gè)一級(jí)流程，成立了7個(gè)橫向部門。分別是產(chǎn)品部、商業(yè)部、供應(yīng)部、戰(zhàn)略部、財(cái)經(jīng)部、流程部和組織部。

　　多位參與理想內(nèi)部IPD變革的內(nèi)部人士告訴《21汽車·一見(jiàn)Auto》，2023年中旬，理想內(nèi)部就已經(jīng)完成了各個(gè)主流程的搭建，“這一階段主要弄清楚了什么是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、到了關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)應(yīng)該怎么做、以及做成什么樣子�！�

　　2023年下半年，內(nèi)部開(kāi)始啟動(dòng)改革的第二階段。這一階段對(duì)第一階段進(jìn)行了更深入、更廣泛地拓展，注重產(chǎn)品的全生命周期管理，重點(diǎn)是對(duì)各個(gè)主流程進(jìn)行“互鎖”，即讓流程不僅覆蓋從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到量產(chǎn)階段，還要覆蓋后續(xù)的商業(yè)、售后環(huán)節(jié)。

　　到2023年底，在跨部門協(xié)作的基礎(chǔ)上，理想跑通了IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))、 DSTE(從戰(zhàn)略到執(zhí)行)、IPMS(集成產(chǎn)品營(yíng)銷和銷售)、ISC(集成供應(yīng)鏈)四大一級(jí)流程。

　　7個(gè)一級(jí)流程實(shí)現(xiàn)互鎖，完成于2024年�！�2024年就已經(jīng)把主要流程都跑通了�！敝�情人士稱。

　　2024年4月3日，理想大調(diào)組織架構(gòu)，拆除產(chǎn)品部，車型PDT(產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì))和商業(yè)PCT(產(chǎn)品商業(yè)團(tuán)隊(duì))合并成產(chǎn)品線，其下按照價(jià)格帶進(jìn)行分設(shè)三條產(chǎn)品線——40萬(wàn)元以上車型由第一產(chǎn)品線負(fù)責(zé)，30-40萬(wàn)元區(qū)間的車型由第二產(chǎn)品線負(fù)責(zé)，30萬(wàn)元以下的車型由第三產(chǎn)品線負(fù)責(zé)。

　　產(chǎn)品線為最終的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，包括毛利(包括毛利率、毛利額)、銷量�！耙郧按蠹叶贾豢醋约旱氖拢�就很難把事情做成。產(chǎn)品線成立之后，相當(dāng)于搭建了一個(gè)臺(tái)子，讓大家看到共同的目標(biāo)，勁往一塊使、去求全局最優(yōu)解�！钡谌�產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人李昕陽(yáng)曾告訴《21汽車·一見(jiàn)Auto》。

　　產(chǎn)品線運(yùn)作了快一年的時(shí)間，已經(jīng)進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定的運(yùn)作期。李昕陽(yáng)稱，L6剛上市時(shí)，產(chǎn)品線牽頭成立了一個(gè)上市項(xiàng)目組，品牌、零售、售后、商分、產(chǎn)品等很多部門都派出了骨干，每天開(kāi)會(huì)看數(shù)據(jù)、分析、復(fù)盤、修正策略，就這樣從上市前到首銷期結(jié)束，一周七天開(kāi)會(huì)，連續(xù)開(kāi)了2個(gè)月。直到L6賣了5萬(wàn)臺(tái)才改成雙日會(huì)。

　　杰蘭路數(shù)據(jù)顯示，截至2024年最后一個(gè)季度，理想L6每個(gè)月銷量穩(wěn)定在2萬(wàn)臺(tái)以上，分別是2.53萬(wàn)臺(tái)、2.48萬(wàn)臺(tái)、2.77萬(wàn)臺(tái)。

　　但進(jìn)入到新階段，理想的學(xué)習(xí)對(duì)象已經(jīng)不再局限于華為。

　　“只有智能汽車相關(guān)的業(yè)務(wù)在學(xué)華為的軟硬件協(xié)同，而營(yíng)銷、價(jià)值傳遞，從去年開(kāi)始，李想便號(hào)召公司上下向小米學(xué)習(xí)�，F(xiàn)在還在學(xué)DeepSeek，主要是學(xué)習(xí)人家如何用小資源去創(chuàng)造大價(jià)值，如何用盡可能少的人、數(shù)量不多的卡做出這么好用的AI�！眱�(nèi)部人士稱。